評価を訂正、的確に行わないと

組織全体のバランスが崩れます

それぞれの立場でお願いしているKPI

そのKPI評価を会社全体のP/L結果ではなく

「責任経常利益」で評価すべき

特に賞与はこの考え方が必ず必要だ。

さて昨日は京都お好み焼チェーン進捗会

11月着地、12月見込み、年末年始を確認

禁酒令解除から

数字は一変し、昨対越えは当たり前

目標としている予算も射程圏内

新店も12月頭にオープンし

流れがかなりきている

ブロック長からの進捗報告も前を向いてきた

KPIをつくるためのマネジメントが

ブロック長の役割でありお願いしていることだ

ずっと当たり前な考え方だが

会社内でのパフォーマンスはやはり評価だ

ここの会社で大切にしている「責任経常利益」

よくP/Lの会社合計を基本にしている会社が

大半であるが、違う

現場社員、管理職、パートなど

彼ら彼女らが変えれる数字で評価するのが筋

F→原価

L→人件費

E→エネルギー

のFLEコストに変動費

販促費、募集費、備品、事務、容器、小口

通信、そして売上の10%の本社費用

の合計を売上から引いたのが責任経常利益

この数字が評価の元となる

家賃、リース、償却、社長使用経費、研修費は

評価に含まない

当たり前なことだが

この切り口であれば現場は評価を必ず意識する

自分達が変えれない数字は

どうしようもない

この明確な評価があるがゆえ

従業員は、説得ではなく納得して働く

評価結果は賞与に反映される

税引後会社全体経常利益と評価とを連動すると

必ず内部から不平不満が出ます

そら、そうです

経営陣が使った経費を評価に入れると

反発が起こるのは当たり前

経営陣がみるP/Lと現場P/Lを分ける

会社全体P/L結果と評価を分ける

昨日の顧問先のような伸びている会社は

スタンダードに理解しています